为什么企业要建成责任型的企业呢？

  其实，这里面有着非常深刻的原因。其一，我们知道，组织流程是基于企业的生产流程和管理流程的整合而形成。生产流程是基于产品实现过程而形成的物资流、资金流等；管理流程是控制生产流程而产生的信息流、人员流等。由于传统的、现实的多种因素，生产流程与管理流程存在着某些不匹配的现象，在管理流程中夹杂着某些与生产流程不一致、不相关甚至相反的成分。
  另外，也存在一些以所谓“责任”而固化的部门和岗位，因这些“责任”而产生的“权力”和“利益”对生产流程形成的负面作用，导致了生产流程的低效能和低效益。其二，根据组织流程的需要，必须通过一定的形式，将企业内部所有的部门、岗位应当承担的责任用文件化的制度加以明确。
  但在识别、策划、设计责任时，存在概念模糊、原则性过强、内容不规范、主体不明确等问题，使责任在制度上存在某些先天性缺陷。其三，运用经济杠杆促使责任的落实是任何企业不可缺少的重要手段。通过责任监督来达到激励与约束相结合是一种有效形式。但由于监督方式缺乏目标导向、监督行为缺乏科学性、监督力度软弱，导致责任落实成了“橡皮泥”。
  其四，责任落实最根本的在于被赋予责任的人。员工责任感的淡漠和缺失将使任何健全的责任制变为乌有。同样，具有强烈责任感的团队又可以弥补制度责任的某些缺陷。针对责任感问题的分析，可以归结为道德责任培育和责任文化建设的不够，导致责任落实失去了灵魂和方向。
  但是，我们必须要知道，“责任制”是组织的管理体制和组织流程建立的一种文件化的基本制度。它所针对的主体是企业的每一个部门和每一个岗位。“责任感”是针对员工在履行相应岗位责任所表现的态度、精神和意识的评价准则。所以，两者不能混淆概念，不能因为企业中拥有责任感很强的员工，于是就认为企业是责任型的企业，那就大错特错了。
  当企业出现“责任问题”后，应首先检查“责任制”是否存在问题，然后再检讨“责任感”方面的问题。理顺了这二者的关系后，就找到了解决“责任问题”的切人点。