如何建立企业内部培训体系呢？

  一、培训策略思考方面
(一)、长期培养VS短期培养
高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。
  如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
  
如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。
因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。
  可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。
  
(二)、由上而下VS由下而上
当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。
  其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。
  
当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。
  如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。
  
二、培训形式开展方面
(一)、学分制：必修课、选修课
某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外)。
  好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。
  
因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。
(二)、认证制：专业类、资格类
对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。
  因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排(封闭式的集中培训成效最好)，还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。
  然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！
(三)、其他形式
1。
  根据企业资源：内部培训、自主学习
这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。
  这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。
  
2。根据岗位需求：岗前培训、在岗培训
岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
  
在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。
  多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！
###大家说得非常详细非常好，我做一下补充，简要的谈一下个人观点，关于培训体系建立的流程，当然，在这里必须强调，培训体系涵盖的内容是比较广的，
在这里我肯定无法阐述透彻。
  而且培训分为很多种，比如轮岗、带教、分享、认证、教育、脱产培训等等都属于培训，在这里的培训体系仅限于脱产培训：
1、建立部门，一般以人资部为核心的部门(或者培训部)，这个部门作为培训的统筹和资源协调；
2、梳理现有的资源，资源分为几类，一是制度(没有培训制度的话你就自己建立吧，这个不难，但是关键的就是要把培训和人员的利益结合起来，这一点非常重要！逐步逐步就养成习惯)，二是培训师，或者说可以做培训师的人(一般是部门负责人、核心骨干、之前做过培训的人)，三是课程，课程也有几种方法，一是已有课程：有没有过之前沉淀下来的一些课程；二是现无课程，现无课程就采用外部合作，这些以综合起来就成为了你们初步的课程体系了
3、清晰知晓企业未来的发展战略、发展方向(一般至少是要知晓下一年度的吧，因为这个培训规划一般是按照年度来进行的)，这是你作为培训管理者占到战略高度的关键因素；
4、梳理所有岗位情况(若没有详细说明则自己开始做吧，一般要根据岗位说明书经过一系列的过程制定出岗位胜任素质模型)；
5、开展培训需求分析(过程非常专业，不再赘述)；
6、形成初步的年度培训规划，并把培训的相应数据计算出来(这是事前控制，从数据就初步了解你下一个周期的培训效应如何)；
7、审批执行、促进转化、评估。
  
给各位参考。###所谓的体系，如果不是自己积累出来的，多半就是做给别人看得。
培训体系，核心是培训师资及培训内容。这二者均不在培训管理者的手中。
如果是积累出一个培训体系，就需要在公司内部形成培训机制及相应的考核办法，力求让绝大多数管理者参与到培训中来。
  尽可能的鼓励知识的传播，且不拘泥于某种特定的形式。
一家之言，请参考。###＠王泊峰说的很详细，谈谈个人看法
1、培训师：TTT讲师培养
2、培训教材：模块化
3、培训实施：分层、逐级
4、培训评估：理论评估与实操评估
5、培训机制：认证型激励机制(专项通道与普及通道)###“体系”这个词太大，三言两语很难说清楚。
  
几个方面思考清楚，我想，大致的工作也就这么推进的。
一、培训队伍：主要包含两类人群，一是培训师(主要司职：课程开发、讲师培养、讲师)，二是培训管理者(主要司职：培训规划、组织实施、培训评估)；一般培训管理者都具备“培训师”的职责，一般统称“专职”，而培训师往往大多由专职、兼职(部门经理or技术专家)、外聘三个来源。
  
二、培训课程：一般分三大类(ASK),分别是态度类(A)、技能类(S)、知识类(K)；实际运作的过程往往分为：战略发展类、应知应会类、岗位发展类、业务支持类。通常，做的最多的是前两个；后两个开展对从业者的专业性要求较高，一般都是请外部“专家”浅尝辄止；这也是让BOSS所诟病的地方。
  
三、培训工具：这个模块，这几年才流行。个人理解为培训平台的建设。形式有网上企业大学、学习平台等。目前市场上有专门搭建平台为培训从业者提供服务的，比如：淘课网。
四、培训MARKETING：对企业而言，这个模块的工作一般是HRD给企业主邀功的利器，当然，也有相当一部分是专家“无私”的分享。
  通常是和一些培训机构合作来实现的。对培训企业而言，国内做的比较有规模的比如“培训杂志”，当然，一些咨询公司也用这种方式在做市场。
欢迎大家斧正~###上面大家给出了很多方法，那么我给大家一些思路，可能也会有帮助。
我的个人观点是，HR工作应该根据公司处的不同阶段而开始，培训体系也是一样样的~~
每一个企业都有其不同的特点以及所处的不同的阶段，培训体系的搭建并不是都一样的，对于一个处于求生存的公司和一个业务在快速发展、一个业务很完善的公司搭建培训体系是完全不一样的。
  但是核心一定是不会变得，往大里说就是支撑公司战略发展，实际点说就是业务部门存在什么问题，作为HR或者培训管理者要从自己的专业角度出发如何才能解决他们的问题。和他们充分沟通并提出解决办法与思路才能得到业务部门的认可这样培训工作才能够开展下去。如果只是为建立培训体系而建立，那么业务部门是不会买账的。
  他们反对你的工作就是徒劳。
至于具体的方法大家可以留言在讨论，希望对楼主有帮助。###建议您可以使用慕课平台，为自己公司建立一个慕课平台的作用不单单可以为自己的员工进行提升、为新员工提供培训、而且还可以向外界展示自己的慕课课程(可盈利)，力拓科技小齐为您解答。
  ###其实很简单我们公司用的美国RHUB连通宝就完全搞定了不仅是需要视频还是语音还是远程屏幕共享互动都可以轻松通过电脑实现，u而且普通网络就很流畅了我们每次培训的时候都是随时接到通知电脑登陆下就可以开始了也没什么成本。