成为行业龙头在市场上竞争的优势(成为行业龙头在市场上竞争的优势有哪些)

一、华为在市场上的优势？

华为的优势主要体现在以下几点:

1、产品核心性能优势。华为公司手机业务在核心通信技术与数据网络方面有着独特的优势。由于华为公司掌握了通信技术的标准制定权力，其对手机发展方向的把握也相对准确。

2、国际市场基础。华为公司在世界上142个国家都有通信设备业务来往，其进入国际市场的途径并不像其他新进入企业一样需要新建，这也是其相较于国内一般手机厂家的独特优势。

3、良好财务状况。由于其主营的通信设备业务的良好的财务状况，华为手机业务的资金来源比较稳固，这使得华为手机大范围的竞争定价方法变得可行。

二、旗袍在市场上优势？

旗袍作为中国最具代表性的传统服饰，它的存在与发展是在特定的文化因素与社会环境下完成的，对旗袍的这种人文因素的研究能使我们充分了解中国传统文化，并以此作为我们改良现代生活方式(特别是现代服饰)的基础。 

旗袍穿着特色：经过20世纪上半叶的演变，旗袍的各种基本特征和组成元素慢慢稳定下来。旗袍成为一种经典女装。经典相对稳定，而时装千变万化。但时装设计师常从经典的宝库中寻找灵感，旗袍也是设计师灵感的来源之一。 

①旗袍的特征

现代旗袍的外观特征一般要求全部或部分具有以下特征：右衽大襟的开襟或半开襟形式，立领盘纽，摆侧开衩，单片衣料，收腰，无袖或短袖等。开衩只是旗袍的很多特征之一，不是唯一的，也不是必要的。旗袍风格以吸收西艺为特点，标新且灵活多样，商业气息浓厚；多带有官派作风，显得矜持凝练。

三、红茶的竞争优势？

红茶属于富含多种微量元素以及营养成分，具有温暖胃部，提高精力，醒脑抗乏的好处，还能缓解身体油腻，促进消化，同时具有抗氧化，促进代谢的作用，长期饮用红茶，可改善气色不佳与疲惫的状态，能很好的促进身体内循环，起到补充能量，缓解干燥的好处。

四、afterpay的竞争优势？

AfterPay的竞争优势是:

对于申请人来说，Afterpay能够避免繁琐的文书申请，并且不需提供收入资金证明，申请时间也能大大缩短。

对于小额消费的用户来说，这更能节省申请人的购物所需时间。

AfterPay是荷兰最著名和值得信赖的后付款方式，它降低了下订单的门槛，并确保了良好的购物体验。

五、麦当劳的竞争优势？

有人曾将麦当劳进入中国内地市场（1990年）以来的价格涨幅，和30年间中国物价指数（CPI）的增幅对比，结果发现，麦当劳的涨价幅度居然低于通胀。

这背后，就显现了麦当劳真正的竞争力——持续30年贯彻的「超值战略」。

2020年，大家热议麦当劳。

疫情期间，星巴克、海底捞都关了，为什么麦当劳还在营业？疫情稳定后，海底捞、喜茶接连涨价，为什么麦当劳能推出0元产品？

紧接着，「麦当劳现象」在各大媒体平台被讨论：麦当劳为什么要把甜品站单独放在门店外面？麦当劳为什么不让顾客排队？

从全球范围来看，我们都很难找到第二个这样的品牌了。如何把麦当劳的品牌发展解释清楚，似乎成了整个营销圈的问题。

六、dpu睡眠面膜在市场上的优势？

快看看我最近发现的一款急救宝藏

就是这个dpu面膜

因为我经常熬夜嘛

皮肤状态很不好，暗黄没光泽

我朋友给我推荐了这个

包装很有特色，像一支护手霜

而且放在包包里也不会占位置，平时出门必备呀

它是一款涂抹面膜

质地是霜的质地

很好推开，水润润的感觉

含有葡萄藤汁液，银耳提取物，可以去除暗黄，恢复水嫩肌

他也是为敏感肌而生

可以修复皮肤，快夏天了嘛，晒伤等，都可以修复的

性价比也很高，?

七、丹弗润滑油和其他品牌在市场上有什么竞争优势？

丹弗润滑油和其他品牌的市场营销模式不同，比如壳牌，美孚他们的市场模式就是让品牌走进大街小巷！很少考虑终端客户和经销商的利润空间，而丹弗不同，求发展的同时也考虑到终端市场的利润空间，市场维护好！丹弗的最大优势就是军工品牌，质量稳定，换油周期长，节省燃油，减少碳排放，降低能耗，对发动机的修复和清洗分散性更加卓越，而且技术还在不断创新提升中。

八、onlylady竞争优势？

2016秋冬OnlyLady联合多个一线大牌独家进行深度合作，以编辑专业精准的内容报道赢得用户及行业好评。携手明星联合品牌进行品牌探店、独家专访，成为媒体强势资源亮点：与宋茜联合Dior独家进行时尚街拍、与人气明星李宇春合作纪梵希独家专访、更携手前少女时代Jessica探店Lancel并和设计师面对面对话。OnlyLady凭借实时专业的报道在时装周中收获各大时尚品牌的赞赏。

九、在完全竞争市场上，长期均衡的条件是？

完全竞争厂商长期均衡的条件为：

MR=LMC=SMC=LAC=SAC

其中，MR=AR=P。

在长期生产中，所有的生产要素投入量都是可变的，完全竞争厂商是通过对全部生产要素投入量的调整，来实现利润最大化的均衡条件MR=MC的。

完全竞争厂商在长期内对全部生产要素的调整可以表现为两个方面：一方面表现为厂商进入或退出一个行业，这也就是行业内企业数量的调整；另一方面表现为厂商对生产规模的调整。完全竞争厂商的长期均衡就是通过这两个方面的调整而实现的。

推导过程：

长期内厂商的生产调整及最优生产规模的选择

在长期内，如果行业内的单个厂商可以获得超额利润，则会吸引其它新的厂商加入到该行业的生产中来。随着新厂商的加入，行业内的厂商数目增加，整个行业的供给就会增加，市场价格就会下降，而且会一直下降到使单个厂商的超额利润消失为止。相反，如果行业内的单个厂商的生产是亏损的，则行业内原有厂商中的一部分就会自动退出生产。随着原有厂商的退出，行业内厂商的数目就会减少，整个行业的供给就会减少，市场价格就会上升，而且会一直上升到使单个厂商的亏损消失为止。最后，由于行业中的每一个厂商都处于一种既无超额利润又无亏损的状态，行业内厂商的进入和退出也就停止了，于是，完全竞争厂商便处于一种长期均衡状态。

在图7.6（b）中，LMC曲线和LAC曲线分别为该行业中单个厂商的长期边际成本曲线和长期平均成本曲线，d1、d2曲线分别代表单个厂商在两个不同的市场价格水平下所面临的需求曲线。在长期内，当市场价格较高为P1时，根据MR=MC的利润最大化原则，单个厂商在E1点实现均衡，并获得利润。新的厂商因利润的刺激而加入该行业生产，这便导致行业供给增加和市场价格下降，见图7.6（a），市场价格P1下降为P2，相应地，单个厂商所面临的需求曲线d1会向下平移到d2。相反，当市场价格较低时，在亏损的情况下，行业中原有的厂商的一部分就会退出。这会使得行业的供给减少和市场价格上升，相应地单个厂商所面临的需求曲线会向上平移，也会回到图中d2曲线的位置。在这一位置上，d2曲线相切于LAC曲线的最低点E2，LMC曲线经过该点，这一点就是MR=LMC的均衡点。在均衡点E2，单个企业的平均收益等于最低的长期平均成本，单个厂商在长期内既无利润，又无亏损，即利润为零。此时，行业内的厂商数目也不再变化。于是，单个厂商实现了长期均衡。

在此，再将厂商对生产规模的调整与行业内厂商数目的调整这两个因素结合在一起，分析完全竞争厂商的长期均衡的实现过程。

在企业的生产经营活动中，在每一个变化了价格水平，单个厂商都会将生产规模调整到能够与满足MR=LMC的均衡条件的产量相应的最优生产规模。在这样一个不断的调整过程中，单个厂商最后必然将生产规模调整到与利润为零的长期均衡所要求的产量相适应的最优生产规模水平。

如图7.7所示，假定最初的市场价格为P1，厂商所面临的需求曲线为d1，厂商所拥有的生产规模由SMC0曲线和SAC0曲线表示。在短期内，厂商无法变动不变要素的投入，只能用既定的生产规模进行生产，因此，根据MR=SMC的均衡原则，厂商在E0点实现短期均衡。厂商是亏损的，单位产品的亏损量为F0E0。

但在长期内，情况就不同了。面对不变的市场价格P1的既定的市场需求状况即d1曲线，厂商可以通过对生产规模的调整，使自己的经营状况得到改善。如图7.8所示，根据MR=LMC的均衡原则，厂商在E1点实现均衡，厂商所确定的均衡产量为Q1。而生产Q1产量的最优生产规模由SMC1曲线和SAC1曲线所代表，于是，厂商必会将产生规模调整到该水平，从而以尽可能低的平均总成本生产Q1的产量。在均衡在E1上，厂商获得了利润，单位产品的利润量为E1F1。

由于单个厂商能获得利润，便有新的厂商加入到该行业的生产中来。假定行业供给的增加过猛，从而使得市场价格直降为P3，单个厂商所面临的需求曲线向下平移为d3曲线，如图7.9所示。面对新的市场价格和市场需求状况，如果厂商继续使用SMC1曲线和SAC1曲线所代表的生产规模进行生产，就会蒙受很大亏损。在长期内，厂商必然会根据MR=LMC的均衡原则，将生产规模调整到能够生产均衡点E3上均衡产量Q3的最优生产规模的水平，

即SMC3曲线和SAC3曲线所代表生产规模。这样，厂商虽然仍是亏损的，但亏损总量却是减少了。由于单个厂商的亏损，行业中原有厂商的一部分会退出，于是，市场价格和厂商所面临的需求状况又会发生变化，这意味着厂商又将对生产规模作出相应的调整。

以上厂商对生产规模的不断调整过程，一直持续到行业内的单个厂商的利润或亏损都消失为止。这就是说，厂商最后必然在长期平均成本LAC曲线的最低点E2实现长期均衡，相应的均衡产量为Q2，生产Q2的最优生产规模由SMC2曲线和SAC2曲线所代表，如图7.10所示。在长期均衡点E2上，厂商所面临的需求曲线d2相切于LAC曲线的最低点，LMC曲线经过该点；最优生产规模的SAC2­曲线与LAC曲线相切于两者的最低点；最优生产规模的SMC2曲线也经过该点。此时，生产的平均成本降到长期平均成本的最低点，商品价格等于最低的长期平均成本。总之，完全竞争厂商的长期均衡点出现在LAC曲线的最低点。 由此可以得到完全竞争厂商长期均衡的条件为：

MR=LMC=SMC=LAC=SAC

其中，MR=AR=P。此时，单个厂商的利润为零。

十、采购竞争优势指什么？采购竞争优势指什么？

随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可分为5个鲜明的层次。

　　第一层次：试探“水温”。许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。

　　然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其他企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵消因此而付出的机会成本。

　　第二层次：采购零部件或成品。2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其他任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元——比2001年高出27%。无论是1000万美元还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。

　　这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业可以获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻挡竞争者最终节约同等的成本。

　　第三层次：发展全方位采购。摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。

　　由于与主要供应商的深厚关系，吸引最优秀的设计师和工程师，这是其他企业难于模仿照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。比如，一些电信设备制造商在中国研发过程中发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其他国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。

　　第四层次：实施一体化中国战略。不久之前，全球汽车制造商以及他们的供应商还只是主要考虑如何服务中国市场。而今，他们的立场发生了变化：他们不再只把中国视为单纯的重要市场或者单纯的供应基地，而是将中国看作市场和供应基地的结合体。无论什么企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件均可以同时适用于中国内销和外销产品。

　　一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。这就要求企业产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模所满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且产品规格符合国内和国际化的要求。另外，如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国为重要市场的企业。

　　第五层次：获得全球优势。虽然很多企业都在谈论如何将低成本采购与其他许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购部件，使公司得以降低制造成本和准时交货。

　　成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用。这是一种经济规模和稳固关系上的结构性优势，实现起来难度相当高，而竞争者也很难模仿。随之产生的效益是同时在当地市场和全球范围实现更大的业务增长。