关于企业运营的书有哪些

如何要系统了解企业的运营及管理，那么推荐你看下12Reads全系列的书，虽然12Reads的书都只能从其官购买，并且价格要高于普通传统书籍，但是如果你想了解相关方面的专业知识会是一个比较不错的自我投资。

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但是，读书学习专业知识只是一方面的，最重要的是你还要亲身参与实践，从企业实务中不断总结经验和教训，进而获得更全面的个人提升。

下面的内容是转载的，随便看看：4个维度阐述：如何成功运营企业？

人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。

我从 1993 年毕业到现在，有差不多二十五年的工作经验，是一个比较喜欢折腾的人。在阿里的时候，我是一个 FGM，是在销售领域的一个垂直职能闭环里；在美团点评，我是一个 BGM，是在一个完整业态的闭环里，从人到事，到 PR、GR，到市场，从技术产品到业务，你都得了解。

我创业了两次，这个时候，你是一个 CEO，你是在整个大的竞争环境里面，去做这个事情。

今天，我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个环节的一些经验综合起来，跟大家做一些分享交流，从上帝视角来看一下公司运营 ――人事道术合一，即从人道、人术、事道、事术等4个维度的框架，去认知一个企业。

如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。

当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，每一个方法论，都是通过血的教训打出来。

人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。

人道：重构企业组织

一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。

在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。

到今天，我们企业规模相对也比较大，但我们的层级只有三层半，上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？

因为要打破一层一层的组织，科层制最大问题就是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。

我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构？

如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：

平台利己：任务导向

如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。

个人利己：选拔leader

如果从个体利己的维度去看，你会发现：重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。

所以，leader 的选拔极其关键。leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标。更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。

你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。

平台利他：组织价值观

利他，是我体会最深的。

什么叫平台利他？

就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。

对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：

先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。

因人设事，先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。

阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。中国今天的竞争非常残酷。任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。

这个时候，是先事后人，还是因人设事？

我个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。

为什么？

因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。

举个例子：外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？

某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。

所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。

也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了，而灭的最重要核心就是资金效率。

资金效率由谁来决定的？

本质上是由人决定的。所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。

再比如：我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。

个人利他：知人心、识人性

凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题。凭什么每一个员工，顺境逆境，都愿意跟着这个企业往前走？

我觉得就六个字，知人心、识人性。

举个例子：一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗的，你会关注吗？

这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。

当创始人关注 VP，VP 关注总监，总监关注他小的 team 时候，整个组织在人文关怀上，会去补制度的漏洞，会去补企业发展过程当中，会出现的低潮期。

这就是从人的维度上，去中心化的过程。

事道：要研究竞争对手

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怎么去看中国企业的竞争？我搭建了 2 个思考维度：

第一个维度：竞争强弱

在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度呢？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。

什么叫猜疑链？

当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？

七成时间做企业，三成时间猜疑对手：他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣地搞几篇文章来吐槽……

这就叫「猜疑链」，而且在大家猜疑过程当中，竞争变成剧烈的竞争。

举个例子：团购从千团大战、百团大战、十团大战，到最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测。比如在团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。于是，A企业选择从外部去找到电影票的供给，接入我的平台，但是B企业会选择自己干电影票。

也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会产生变化。所以，大家一定要有对竞争的判断意识，要研究竞争对手，否则，你很快就被竞争对手给灭了。

第二个维度：行业拐点的远近。

很多企业高管的决策基于事本身，但顶尖企业家的决策是基于行业的。行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是行业拐点很近的时候，跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。

综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。

你该如何匹配资源和战术？

我的思考如下：

（1）行业拐点远+竞争强=对位竞争力

当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力――即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为 CEO，一定要对另外两个CEO的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等，研究非常透。

每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。

整体而言，一个企业的关键能力有 3 个：

CEO 的能力；

有两点：一是将技术和产品合二为一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；

地推能力：就是地面执行部队与用户触达的能力。

那么，在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里？

挖人，因为对攻是人对攻。所以，大家要深刻了解对位竞争，每天都必须要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。要知道，对位竞争里比得是短板，而不是长板，你长板再长没有用。只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。

（2）行业拐点远+竞争弱=组织进化力

当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么？

企业要形成整个组织的进化力，比如：企业决策千万不能是个人决策。

我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。

（3）行业拐点近+竞争强=灰犀牛

当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的？

对于这种态势，当年老马（马云）讲过四段论，竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本上把整个原行业全冲垮掉了。

所以，当你面对灰犀牛的时候，我觉得最重要的是不要认为它不会发生，并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。

比如：在美团点评，几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会，在这个企业里面，都有小分队在研发。快速试错，快速地决定要往前走还是关停，连充电宝也试过，发现不行就关掉。

（4）行业拐点近+竞争弱=黑天鹅

从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅，出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。比如：在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo 是黑天鹅。

这些黑天鹅事件是决策层比较难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。2018年将是线上、线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地会出来。

线下仍然占有用户体验 70% 的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。

人术要重视外功

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我这里讲的人术，最重要的是从说和做两个维度，即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。

在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发声的能力更重要。如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。

所以，我们非常非常重视 PR 和 GR 的能力，因为 PR、GR 不是简单地去打口水仗，我觉得这是我自己最不齿的一点。

PR、GR 最重要的是：你要向行业，向政府，向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情，跟他们的相关性。

中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，最后决战，两雄对垒。其中，决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。

这期间，很大程度上取决于你本身的内功和外功，外功就是向外沟通。

事术要重视节奏和闭环

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所谓事术，就是我们在事情上怎么去落地。推动公司发展，你要组织出一些节奏化的东西，三个月、一个月，或者几天为一个节奏。

而且，节奏当中最重要的是，你要有一个闭环，核心就是三板斧：

1. 策略定型

过去是聚焦战略，现在大家都觉得企业的竞争是无边界的，开始要不断地在用户的链条上做延展。

没有对错，但策略一定要定型。

2. 组织保障

这里有两种组织方式：

闭环式。比如：原来的美团做团购，无论是酒旅还是外卖，从产品研发一直到 BD，每一个都是小的事业部，而这个事业部拥有做这个事情的所有资源。

中台化。就是把所有后端可复用的资源用中台组织起来，如果这个业务偏销售，就销售型的人来组织。

如果偏用户体验，就运营的人来组织，但后端的数据平台、商品库等会在底层，变成一个大中台。哪一种组织形式更好？

这要完全取决于行业的竞争态势。如果对跑得快要求非常高，我觉得闭环是值得的，但如果打到一定的程度，比如：三进二、二进一的时候，中台的形式更有利于集团化作战。

3. 制度护航

制度最关键的就是奖惩。我们从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是一个二七一：20% 的人是 Top，10% 的人一定是养庸的，70% 里面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。

如果一个企业没有非常好的奖惩，让那些优秀的人觉得我应该做得更好，让那些不合格的人逐步被淘汰的话，你前面的策略定型和组织保障都瞎扯。

小结势起人成

一件事情成和不成，到底有没有规律可循？

我的结论就四个字：势起人成。如果这个跑道本来就是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么基本上就非常难成。所以，你要熟悉中国整个大的经济脉络，中国跟美国，中国跟全世界创业的规律，以及这个行业的拐点。这些判断，极其关键。

另外，一家企业的成功，最后还是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人决定的。

企业跟企业竞争，不是简单的执行力的竞争，而是思考和理解能力的竞争。

企业运营管理作 者：张林格，冯振环，王浩波　编著出 版 社：首都经济贸易大学出版社中小企业运营与控制――中小企业管理丛书 作 者：林汉川，邱红 编著出 版 社：对外经济贸易大学出版社企业运营管理企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果；从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。企业运营模式当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。